Antyplagiat można łatwo oszukać?

ROZDZIAŁ I POJĘCIE PROJEKTU I JEGO ISTOTA 1.1. Definicja projektu Projekty pełnią ważną rolę w zarządzaniu organizacjami. Przynoszą korzyści organizacji, menadżerom, pracownikom zespołów projektowych oraz klientom firmy. Projekty przyczyniają się przede wszystkim do: skutecznej realizacji celów biznesowych, • zwieszania oferty dla klientów, • zwiększenia konkurencyjności rynkowej organizacji, • zaoferowania produktu lub usługi, która będzie odpowiadała na potrzeby klientów, • powstały w konsekwencji projektu produkt może przyczynić się do poprawy sytuacji finansowej organizacji, • przyczyniają się do nawiązywania różnych form współpracy z innymi firmami, • wpływają na rozwój kluczowych kompetencji, • wiążą się z korzyściami finansowymi, • poprawia się wizerunek firmy, wiarygodność, wartość rynkowa. Dla menadżerów oraz członków zespołów projektowych projekty stanowią szansę na zdobycie nowych doświadczeń zawodowych, zwiększenie satysfakcji z wykonywanej pracy, zyskanie dodatkowych dochodów, rozwój umiejętności interpersonalnych, budowanie wzajemnego zaufania oraz poczucia wartości, wpływają na możliwość uczenia się i dzielenia się wiedzą. Wskazane wyżej korzyści można osiągnąć jedynie dzięki odpowiedniemu poziomowi wiedzy, umiejętności oraz kompetencji, dzięki czemu będzie możliwe odpowiednie zarządzanie zespołem. Duże znaczenie ma także umiejętność motywowania zespołu do dzielenia się wiedzą, stworzenie odpowiednich zasad komunikacji, a także odpowiednie wytyczanie celów oraz przydzielenie zadań do realizacji. Wiele zależy także od członków zespołu projektowego. Istotne znaczenia ma ich doświadczenie, wiedza, umiejętności interpersonalne, nastawienie do pracy. Biorąc pod uwagę punkt widzenia klientów projekty mają na celu: • dostarczenie produktu i usługi, która będzie odpowiadała potrzebom klientów, • zwiększanie satysfakcji klientów, budowanie trwałych relacji, • zwiększenie poziomu zaufania klientów do organizacji Projekt stanowi sekwencję działań, które są podejmowane dla spowodowania rezultatów, których oczekuje strona zamawiająca - np. wytworzenie produktu, lub jego części. Proces ten cechuje projektów jest także ich niepowtarzalność. Zadanie, któremu służą projekty ma powtarzalny charakter zarówno w zakresie koncepcji jaki i realizacji. Jest to również działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi. Projekty są złożone, są to działania kompleksowe i wieloprzedmiotowe dokonujące się w określonym czasie. Do cech projektów zalicza się między innymi niepowtarzalność. Zadania, któremu służą projekty ma charakter niepowtarzalny zarówno w zakresie koncepcji jaki i realizacji. Projekt stanowi odpowiedź na jakąś jednostkową potrzebę. Jest to działanie, które podejmuje się w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi. Do cech projektu należy także ich złożoność oraz określoność. jest to jasno określona działalność, określone w czasie działanie, które powinno być wykonane w określonym czasie. Biorąc pod uwagę pochodzenie zlecenia wyróżnia się projekty wewnętrzne i zewnętrzne. Ze względu na orientację wyróżnia się projekty zorientowane procesowo i projekty zorientowane obiektowo. Biorąc pod uwagę stopień nowości wyróżnia się projekty o niskim stopniu nowości oraz projekty o wysokim stopniu nowości. Ze względu na rozmiar wyróżnia się projekty wielkie, projekty duże i projekty małe. Zarządzanie projektami obejmuje następujące działania: działania operacyjne, działania wspierające oraz działania kierownicze. Projekt jest przedsięwzięciem, które realizuje się w określonym przedziale czasowym. Stanowi on unikalny proces, jest realizowany względnie niezależnie od podstawowej działalności firmy i każdy jest związany z ryzykiem. Realizacja projektu wymaga zastosowania odpowiedniej metodyki jak również technik. Konieczne jest również zaangażowanie nakładów finansowych i ludzkich. Projekt charakteryzuje się sporą złożonością i jest wdrażany interdyscyplinarnie przez grupę specjalistów. Projekty są realizowane zespołowo. Projekty mogą mieć różną postać, ich zakres może być zróżnicowany. Działania podstawowe polegają na transformacji wielkości wejściowych projektu na oczekiwany rezultat. Są to działania, które wiążą się z powstawaniem przedmiotu projektu. Punkt wyjścia stanowią konkretne potrzeby, a rezultatem jest zaspokojenie tych potrzeb. Działania wspierające polegają na wspomaganiu działań operacyjnych i kierowniczych, a także stworzenie warunków do ich realizacji. Można tu zaliczyć obsługę prawną, księgową, administracyjno – biurową realizacji projektów. Działania zarządcze skupiają się na harmonizowaniu działań operacyjnych i wspierających. Wśród nich można wymienić wyznaczanie celów, planowanie, motywowanie, kontrolowanie i koordynowanie. Zarządzanie projektami można więc określić jako koncepcję zarządzania złożonymi przedsięwzięciami. Poniżej przedstawiono charakterystykę zarządzania projektami. Tabela 1.Charakterystyka zarządzania projektami Cechy charakterystyczne projektów Cechy charakterystyczne zarządzania projektami Symptomy niewłaściwego zaradzania projektami Wyjątkowość Niepewność Przekroczenie kosztów Długotrwałość Nieprzewidywalność Odstępstwo od planu Złożoność Trudności realizacyjne Niespełnienie wymagań technicznych Znaczny udział wykonawców zewnętrznych Uzależnienie się od partnerów zewnętrznych Problemy z egzekucją umów Intensywne współdziałanie Trudności w zakresie planowania Zakłócenia komunikacyjne Wielostronne zależności Konieczność wizualizacji Trudności koordynacyjne Wysokie ryzyko Szczególna kontrola ze strony naczelnego kierownictwa Krytyka ze strony opinii publicznej, niechęć do odważnych decyzji Duże potencjalne korzyści Szczególne zainteresowanie naczelnego kierownictwa Ataki ze strony konkurentów Źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2009, s. 27. Każdy projekt ma swój własny cykl życia na rynku, wyznaczony przez fazy wprowadzania, wzrostu, rozwoju sprzedaży, nasycenia i wycofania produktu na skutek spadku zainteresowania. Zarządzanie projektami obejmuje następujące etapy: • inicjowanie projektu, • definiowanie projektu, • wyznaczanie celów projektu, • powołanie i organizowanie zespołu projektowego, • określenie struktury projektu, • planowanie przebiegu projektu, • planowanie wykorzystania zasobów projektu, • organizowanie wykonawstwa projektu. Inicjowanie projektu obejmuje dokonanie analizy potrzeb, formułowanie inicjatyw projektów, zgłaszanie inicjatyw kierownictwu, dokonywanie oceny inicjatyw projektów, przyjęcie inicjatywy przez kierownictwo. Inicjowanie projektu może dokonywać się poza przedsiębiorstwem realizującym projekt lub wewnątrz tego przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że inicjatywy projektów muszą wynikać z analizy potrzeb przedsiębiorstwa. Wśród nich mogą się znaleźć analizy rynkowe, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne oraz inne. Występują w postaci planów działalności, planów strategicznych, programów restrukturyzacji, planów marketingowych, itp. Inicjatywa powinna być sformułowana w odpowiedni sposób, najlepiej krótko, w zrozumiałym języku. Powinno się tu wykazać konieczność przeprowadzenia projektu i wskazać wynikające z niego korzyści. Istotne znaczenie ma definiowanie projektu. Jest ono realizowane przez służby i komórki przedsiębiorstwa do analizy i oceny. Na definiowanie składa się: sprecyzowanie projektu, analiza i ocen ryzyka projektu, ocena nakładów i korzyści wiążących się z realizacją projektu, podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu i wyznaczenie celów realizacji projektu. Precyzowanie projektu polega na przygotowaniu kompleksowego opisu najważniejszych okoliczności związanych z realizacją projektu. Istotne jest także analizowanie i ocena ryzyka projektu. Jako ryzyko rozumie się niebezpieczeństwo strat, możliwość powstania szkody, nieudanego wyniku gospodarczego, możliwość negatywnego odchylenia pomiędzy planem a zrealizowanym wynikiem, niepewność. Termin „ryzyko” pochodzi z języka włoskiego i rozumie się go jako przedsięwzięcie, którego wynik jest nieznany lub niepewny lub też istnieje możliwość, że coś się nie uda. „Ryzyko jest możliwością, kiedy jakieś działanie czy też czynność powoduje szkodę na ciele lub stratę materialną bądź też związane jest z innymi stratami. Ryzyko różni się od niebezpieczeństwa, które oznacza raczej pewne bezpośrednie zagrożenie. O ryzyku mówi się tylko wtedy, kiedy następstwa są niepewne”. Ryzyko jest obecne w szeroko rozumianej działalności gospodarczej: w handlu, produkcji, finansach. Towarzyszy działalności bankowej, można powiedzieć, że jest nieodłącznym atrybutem działalności banku. Wiąże się z prawdopodobieństwem niepowodzenia określonej transakcji finansowej, operacji bankowej, miedzy innymi wypełniania przez klienta banku warunków umowy kredytowej. Pracownicy banku muszą brać pod uwagę, że bank jest instytucja zaufania publicznego, której funkcjonowanie oddziaływuje na zachowania innych podmiotów gospodarczych, tym również innych banków. Ryzyko finansowe dzieli się na następujące grupy: • „ryzyko strategiczne, • ryzyko operacyjne. Ryzyko strategiczne jest ryzykiem, które wpływa na siłę konkurencyjną banku w długim okresie i jest związane ze: • strukturą akcjonariatu i powiązaniami kapitałowymi, • profilem działalności, • systemem zarządzania, • strukturą organizacyjną. Ryzyko operacyjne składa się z dwóch następujących podgrup: • ryzyko w obszarze finansowym, • ryzyko w obszarze techniczno – organizacyjnym. Ryzyko w obszarze finansowym ma największe znaczenie i składa się ono przede wszystkim z : • ryzyka płynności, • ryzyka wyniku”. 1.2. Rodzaje projektów Początkowo projekty miały charakter przede wszystkim konstrukcyjno – techniczny. Obecnie są obecne w gospodarce, administracji publicznej, kulturze, sporcie. Wiąże się to zmianami zachodzącymi w świecie, globalizacją otoczenia, wzrostem zasobów informatycznych, które wiążą się z działalnością poszczególnych firm. Typologię projektów przedstawia poniższa tabela Tabela 2.Typologia projektów Kryteria podziału Typy projektów Cechy projektów Wielkość zadania projektowego i stosowanego w zarządzaniu projektu systemu Wielkie projekty strategiczne Kierowane odgórnie przez systemy doraźne Złożone projekty różnej wielkości Ma silny wpływ na sytuację w organizacji, kierowane odgórnie przez systemy tworzone doraźnie Liczne powtarzające się projekty Realizowane w sposób zdecentralizowany Małe projekty Zarządzane w sposób niesformalizowany, większość decyzji podejmują bezpośredni wykonawcy Według pochodzenia zlecenia na opracowanie projektu Zlecenia zewnętrzne Trudniej nimi kierować, ponieważ zwiększa się niepewność, istotna Est komunikacja z podmiotami zewnętrznymi, jeśli organizacja realizuje wiele takich projektów, to jest z reguły lepiej przygotowana do realizacji pod względem metodycznym, kadrowym i organizacyjnym Zlecenia wewnętrzne Wynikają z własnych potrzeb przedsiębiorstwa, jeśli nie są stale realizowane, to organizacja jest gorzej przygotowana do ich realizacji, mogą wystąpić zakłócenia w realizacji projektu, w bieżącym działaniu Według zorientowania Zorientowane obiektowo mają na celu stworzenie lub zmianę obiektów materialnych po zrealizowaniu projektu nie ma dalszych zmian w działaniu organizacji Zorientowane procesowo Mają na celu stworzenie lub zmianę procesów i systemów działania, na przykład zmianę procesu gromadzenia, przetwarzania, po ich wdrożeniu często maja miejsce dalsze zmiany w funkcjonowaniu organizacji Projekty miękkie Produkty tych projektów są trudne do uchwycenia, ponieważ mają charakter nienamacalny, po ich wdrożeniu często mają miejsce dalsze zmian w funkcjonowaniu organizacji Według organizacji prac nad projektami Projekty indywidualne Krótkookresowe grupy do działań i zadań, które na ogół realizuje pojedyncza osoba, która pełni rolę kierownika i wykonawcy Projekty zespołowe Realizowane przez pracowników jednej jednostki organizacyjnej lub wydziału, kierownik pełni dotychczasową funkcję kierownika liniowego dla pozostałych wykonawców Projekty specjalne Do ich realizacji wykorzystuje się czasowo specjalne jednostki funkcjonalne Projekty macierzowe lub agregatowe Wymagają nakładów w postaci dużej liczby jednostek organizacyjnych wewnątrz instytucji realizującej projekt Według stopnia nowości Projekty o wysokim stopniu nowości Są nowością zarówno jako przedmiot projektowania, jak i dla zespołu projektującego Projekty o niskim stopniu nowości Mają niski stopień nowości w zakresie przedmiotu, projektowania jak i zespołu projektującego Według źródeł finansowania projektów projekty finansowane z wykorzystaniem kapitału własnego inwestora Kapitał pochodzi ze źródeł wewnętrznych lub zewnętrznych Projekty z wykorzystaniem kapitałów obcych Finansowanie dłużne np. kredyty, emisja papierów wartościowych; finansowanie częściowe lub całkowite z wykorzystaniem funduszy Według miejsca projektu w łańcuchu realizacji przedsiębiorstwa Projekty poprzedzające Przygotowują warunki do rozpoczęcia innych projektów Projekty finalizujące Kompletują i wykorzystują dorobek kilku wcześniejszych projektów Źródło: J. Skalik, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo UE, Wrocław 2009, s. 17 – 18. Do szczególnego rodzaju projektów należą projekty unijne. Są to przedsięwzięcia, które realizuje się w ramach programów operacyjnych na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie. Projekty unijne można podzielić według trzech głównych kryteriów: rodzaju, pomocy publicznej i dochodu. Biorąc pod uwagę rodzaj wyróżnia się projekty systemowe, niedostępne dla większości beneficjantów UE. Polegają one na dofinansowywaniu przedsięwzięć realizowanych przez organy administracji publicznej i jednostki organizacyjne sektora finansów publicznych. W ramach projektów tego rodzaju dofinansowywane są przedsięwzięcia realizowane przez organy administracji publicznej i jednostki organizacyjne sektora finansów publicznych. Ich wspólną cechą jest realizowanie zadań publicznych w sposób, który został określony w przepisach. W ramach projektów systemowych finansuje się prace wiążące się z przygotowywaniem rozwiązań z dziedziny gospodarki i życia społecznego. Można tu więc wskazać działalność badawczo – rozwojową, urzędy pracy. Poszczególne grupy zawodowe lub pojedyncze osoby, które są objęte zakresem projektu mają możliwość uczestniczenia w nim i korzystania z jego efektów. Innym rodzajem projektów są projekty indywidualne. Wyłaniane są one przez Instytucje Zarządzające programami operacyjnymi. Można do nich zaliczyć przedsięwzięcia realizowane przez beneficjentów, które są ważne z punktu widzenia danego programu operacyjnego lub społeczności. Projekty indywidualne dotyczą przedsięwzięć o strategicznym znaczeniu dla realizacji określonego projektu operacyjnego. Ich wdrożenie ma szczególne znaczenie z uwagi na osiągnięcia zakładanych wskaźników rozwoju społeczno - gospodarczego kraju. Zostały one umieszczone na specjalnej liście projektów. Biorąc pod uwagę kryterium rodzajowe można wskazać także projekty konkursowe. Są to takie, które składa się w odpowiedzi na konkurs ogłoszony dla danego działania. Swoje oferty mogą składać wszystkie podmioty, które kwalifikują się do grupy potencjalnych beneficjantów i spełniają warunki określone w dokumentacji konkursowej. Wnioski ocenia specjalna grupa osób – specjalistów w danej dziedzinie. Można tu wyróżnić projekty objęte i nieobjęte regułami pomocy publicznej. Fundusze Europejskie są środkami publicznymi. Jeśli pomoc udzielana przez państwo może zakłócić konkurencję, podlega regułom pomocy publicznej. Projekt podlega tym regułom, gdy spełnia następujące kryteria: • przekazanie środków ma miejsce na warunkach lepszych niż rynkowe, • dobór podmiotów, które otrzymują wsparcie jest selektywny, czyli preferowane są na przykład mikro przedsiębiorstwa z obszarów wiejskich, • przez udzielanie dotacji lub innego rodzaju pomocy dochodzi do zakłócenia konkurencji, • transfer środków ma wpływ na wymianę handlowa miedzy krajami UE. Pomoc publiczna nie jest przypisana do żadnego konkretnego typu projektu, dlatego zawsze trzeba sprawdzić, czy zawierane umowy lub zapisy projektu nie prowadza do spełnienia wskazanych wyżej przesłanej. Gdy projekt zalicza się do grupy projektów uwzględniających reguły pomocy publicznej, trzeba wziąć to pod uwagę we wniosku i obliczeniu należnej dotacji. Wszystkie sprawy wiążące się z projektem reguluje rozporządzenie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Biorąc pod uwagę rodzaje projektów mówi się także o projektach generujących i niegenerujących dochody. Gdy dofinansowanie udzielane jest na jakikolwiek projekt, który obejmuje inwestycje w infrastrukturę, z której korzystanie jest odpłatne lub inwestycja przynosi zyski, a wartość projektu przekracza milion euro, wówczas projekt stanowi projekt generujący dochód. Realizując projekt, który jest objęty regułami rozporządzenia 1033/2006 podmiot jest zobowiązany, do bieżącego monitorowania poziomu uzyskiwanych dochodów z tytułu realizacji projektu. do projektów tego rodzaju zalicza się budowę sieci wodociągowych, kanalizacyjnych, dochody uzyskiwane z biletów sprzedawanych na koncerty. Ostatni podział uwzględni projekty inwestycyjne, szkoleniowe i doradcze. Pierwsze z nich to tzw. projekty twarde; drugie – projekty miękkie. Warto podkreślić, że w przypadku projektów unijnych wspólna cechą jest wysoka złożoność, niepowtarzalność, wysoki ryzyko, unikatowy charakter produktu, który uzyskuje się dzięki tej realizacji. 1.3. Cykl życia projektu Każdy projekt ma swój własny cykl życia na rynku, wyznaczony przez fazy wprowadzania, wzrostu, rozwoju sprzedaży, nasycenia i wycofania produktu na skutek spadku zainteresowania. Cykl życia projektu jest okresem między pojawieniem się projektu na rynku i jego wycofaniem. Cykl ten charakteryzuje odrębne fazy historii jego sprzedaży. Fazom tym odpowiadają odmienne możliwości i problemy odnoszące się do strategii marketingowej i potencjalnego zysku. Poprzez identyfikację fazy, w której znajduje się projekt lub, do której zmierza, przedsiębiorstwa mogą formułować lepsze plany marketingowe. Postęp techniczny i zmienność konsumentów powodują, że przedsiębiorstwo musi być stale nastawione na wprowadzanie nowych produktów na rynek.. J.T. Russel i W.R. Lane wyróżniają trzy cyklu życia projektu. Są to etap zaistnienia, etap konkurencji i etap utrzymania pozycji. W etapie zaistnienia istotne jest takie przedstawienie projektów, by wydawały się atrakcyjne. Akceptacja nowego projektu i zrozumienie pełnionej przez niego funkcji może zająć dużo czasu. Koncepcję faz życia projektu prezentuje poniższa tabela. Tabela 3.Koncepcje faz życia projektu Autor koncepcji J. P. Lewis Koncepcja Definicja Projektowanie Rozwój Zastosowanie Zakończenie R. Keeling Konceptualizacja Planowanie Wdrożenie Zakończenie W. Kruger Impuls Planowanie Realizacja Włączenie R. Haberfellner Impuls Studia wstępne Studia główne Studia szczegółowe Budowa systemu Wdrażanie systemu J.R. Meredith, S. J. Mantel Koncepcja Selekcja Planowanie, sterowanie, monitorowanie, kontrola Ocena i zakończenie Źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2009, s. 31 1.4.Organizacja projektu w przedsiębiorstwie Kolejnym etapem jest organizowanie zespołu projektowego. Składa się na niego: wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu, powołanie kierownictwa projektu, powołanie innych organów kierowniczych projektu, organizacja pracy zespołowej projektu, pozyskanie pracowników, opracowanie planu pracy, zatwierdzenie organizacji i planu pracy. Określenie struktury projektu to kolejny, istotny etap. Obejmuje on sprecyzowanie celów, uzyskanie dodatkowych informacji wiążących się z projektem, ustalenie kryteriów podziału projektu, określenie struktury hierarchicznej projektu, a także struktury koordynacyjnej, zatwierdzenie struktury projektu. Strukturalizację projektu można prowadzić odgórnie lub oddolnie. Najczęściej stosuje się strukturyzację odgórną. Przed przystąpieniem do podziału projektu na części składowe konieczne jest określenie kryteriów podziały. Składają się na nie miedzy innymi funkcja, ranga, faza oraz cel. Struktury projektów określa się jako hierarchiczne lub kooperacyjne. Najczęściej struktura projektu jest połączeniem dwóch struktur: hierarchicznej i kooperacyjnej. Najważniejszym etapem jest planowanie. Podstawę planowania przebiegu projektu stanowi struktura. Planowanie to obejmuje określenie czasu realizacji czynności projektu, planowanie terminów, obliczenie rezerw czasu, określenie krytycznych elementów projektu, weryfikację projektu, zatwierdzenie planu przez kierownictwo. Równie ważne jest planowanie zasobów projektu. Etap ten jest utożsamiany z planowaniem kosztów projektu. Rozpoczyna się ona od określenia zapotrzebowania na zasoby ludzkie i materialne na poszczególnych etapach. Następnie przydziela się zasoby do poszczególnych czynności. Istotne jest także sporządzenie budżetu projektu, czyli zaplanowania wydatków związanych z realizacją projektu. Po zrealizowaniu wskazanych wyżej etapów następuje organizacja wykonawstwa projektu. na tym etapie następuje pozyskanie środków finansowych na realizację projektu, planowanie podziału zadań z zakresu wykonawstwa projektu, kontraktowanie dostaw i usług, opracowanie systemów motywacyjnych, opracowanie systemu zapewnienia jakości projektu, zatwierdzenie wykonawstwa projektu. Istotne jest także zarządzanie projektami, które może mieć różne rozwiązania organizacyjne. Może on Stanowic system scentralizowany lub zdecentralizowany – w zależności od tego jaki jest zakres przedmiotowy portfela projektów oraz jakie znaczenie ma koncentracja uprawnień decyzyjnych na stanowisku menadżera projektów lub szefa Biura Zaradzania Projektami. Integracja SZP ma istotne znaczenie z względu na to, że wiąże się z nią funkcja integracyjna i koordynacyjna. Do dokumentacji SZP zalicza się miedzy innymi przepisy, które określają zasady postępowania w dziedzinie zarządzania projektami, regulamin organizacyjny, mapy procesów i procedur, dokumentacje metodyk zarządzania projektami, a zwłaszcza dotyczące planowania, przygotowania studium wykonalności, harmonogramowawnia, kosztorysowania, budżetowania oraz kontroli, instrukcje, przewodniki, wzory postanowień. Ważnym etapem jest opracowanie harmonogramów. Harmonogram stanowi wykres organizacji i planowania przedsięwzięcia, który jest opracowywany w układzie chronologicznym procesów, jakie wyróżnia się w tym przedziale. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia to wykres, który jest opracowywany w podobny sposób do harmonogramu przedziału przedrealizacyjnego. W tej fazie opracowywany jest także kosztorys projektu. Stanowi on zestawienie przewidywanych nakładów na przygotowanie koncepcji i dokumentacji projektowej. Wiąże się z nim budżetowanie. Jest ono elementem prac przygotowawczo - wdrożeniowych. Wyróżnia się następujące funkcje budżetu: • wspomaganie planowania rocznego, • harmonizowanie działania poszczególnych podsystemów organizacji, • ułatwienie komunikowania się kierowników ośrodków odpowiedzialności, • motywowanie kierownictwa do efektywnego działania, • kontrolowanie działalności, • ocenę efektywności kadry menadżerskiej. Inną definicję budżetu przedstawiają M. Bell i J. Leithe: „Budżet jest formalnym i finansowym planem działań, umożliwiających finansowanie działalności społeczności lokalnej przez określony okres (zwykle jeden rok). Budżet przygotowany dla samorządu lokalnego, jest najważniejszym narzędziem finansowego zarządzania”. Termin budżet pochodzi od łacińskiego słowa „bulga”, które oznaczało „torbę lub koszyczek do zbierania dochodów. Na początku przyjęło się w języku angielskim, później w wielu innych krajach. W ciągu lat różnie też były definicje pojęcia „budżet”. Definicję budżetu sformułował Paul Laeroy – Beaulieu: „Wskazał on, że pod pojęciem budżetu rozumie się przewidywanie dochodów i wydatków na określony czas. Dodawał jednakże do tego ogólnego określenia następną ważną przesłankę, tzn. położył nacisk na potrzebę autoryzacji lub udzielania zezwolenia przez władze kompetentne na dokonywanie wydatków i zbieranie dochodów”. Do najbardziej znanych teoretyków budżetu należał Rene Stourm, który jako jeden z pierwszych zdefiniował budżet i ustalił zasady gospodarki budżetowej w kodeksie rachunkowości. Jego definicja budżetu składała się z dwóch członów: jeden stanowiły przewidziane roczne dochody i wydatki, drugi – forma zatwierdzenia i aprobaty udzielana rządowi. Stourmowi zawdzięcza się również to, że poświęcił swe rozważania powstaniu prawa budżetowego jako specjalnej gałęzi prawa. Wyróżnia się następujące rodzaje budżetu: • Budżet bieżący – który obejmuje finansowanie bieżącej działalności i stałych usług, świadczonych przez lokalny samorząd, takich jak praca policji i straży pożarnej, parki i wypoczynek, oświata, transport publiczny, kanalizacja i zaopatrzenie w wodę. Budżet taki opisuje zarówno wydatki, jakie samorząd planuje podjąć, jak i te dochody, które zostaną przeznaczone na finansowanie tych usług. • Budżet inwestycyjny – który opisuje plany samorządu, dotyczące budowy i finansowania dużych lub kosztownych elementów infrastruktury. Program inwestycyjny obejmuje dłuższy okres planowania. Oprócz dwóch wymienionych wyżej rodzajów budżetu wyróżnia się również jego typy: • Budżet programowy – nowoczesny typ budżetu, który koncentruje się na informacjach wyjściowych – na dostarczanych usługach. Budżet tego typu jest skomplikowany i trudny do opracowania. Często przedstawia się razem wszystkie wydatki i działania, związane z konkretnym celem, nawet jeżeli pochodzą one z więcej niż jednego wydziału. • Budżet realizacyjny – podkreśla skuteczność. Tam gdzie budżet programowy stawia pytanie czy fundusze powinny zostać przeznaczone na określony program budżet realizacyjny koncentruje się na związkach pomiędzy kosztami (wkład), a korzyściami (uzysk). Budżety realizacyjne na ogół zawierają statystyczne wyniki badań popytu, siły roboczej, skuteczności i wydajności. Na powstawanie budżetu maja wpływ trzy powody: prawny, administracyjny i polityczny. Samorządy lokalne mają obowiązek zgodnie z obowiązującym prawem przedstawić budżet określający roczne planowane wydatki i źródła dochodów. Budżet jest źródłem danych z dziedziny zarządzania, określa, w jaki sposób należy wykorzystać środki finansowe do realizacji programów i zagwarantowania usług, umożliwia ustalenie priorytetów i stanowi narzędzie do określenia jakości i ilości wykonywanej pracy. Budżet jest również najważniejszym narzędziem realizacji polityki socjalnej – ustala rodzaje i poziom usług dla lokalnej społeczności, a także ich priorytety. Wreszcie, jest środkiem umożliwiającym rozliczanie samorządu z jego działalności i środkiem łączności z organem zarządzającym i społeczeństwem. Budżetom przypisuje się zwykle następujące funkcje: Funkcja ukierunkowująca. Podstawowym zadaniem budżetów jest ukierunkowanie decydentów na ustalone cele i zobowiązanie ich do odpowiedzialności za wynik. W tym znaczeniu informacje budżetów stanowią istotne narzędzie pobudzania zorientowanego na określone cele, działania i operatywne decyzje. • Funkcja koordynująca i integrująca. Budżetowanie tak jak planowanie ma w założeniu przyczynić się do koordynacji i integracji wszystkich obszarów przedsiębiorstwa. Opiera się to na założeniu, że budżetowanie pobudza i zmusza do uzgodnień wszystkich cząstkowych planów. Poprzez budżet poszczególne dziedziny działalności przedsiębiorstwa znajdują konieczne wzajemne powiązania. Odbywa się to w miarę rozdzielania środków na realizację poszczególnych celów. • Funkcja kontrolna. Kolejna funkcja budżetu polega na tym, że zadaje on dokładnie określone wielkości, które należy osiągnąć lub utrzymać w ściśle wyznaczonym okresie planistycznym. W tym znaczeniu budżet stanowi także skalę porównawczą dla wielkości faktycznych i spełnia w ten sposób funkcję nadzorującą i kontrolną. Funkcja motywacyjna. Budżety określają pola działania i zobowiązują do określonych przedsięwzięć. Opracowanie budżetów może jednak w określonych warunkach oddziaływać także pozytywnie na motywacje pracowników, mianowicie wtedy gdy uda się doprowadzić do tego, że kadry kierownicze identyfikują się z zadanymi celami. Budżetowanie projektu wiąże się z alokacją środków finansowych na różne rodzaje przedsięwzięć. Jest ono uwarunkowane możliwościami finansowymi przedsiębiorstwa oraz dostępnością do źródeł zewnętrznych. Budżet opracowuje się w przekroju kosztowym i z punktu widzenia efektów ekonomicznych . Finansowanie projektów opiera się na podejściu Corporate Finansce Oznacza to, że dokonuje się ono w ramach ryzyka branżowego i operacyjnego oraz w kontekście bilansu i ogólnego budżetu przedsiębiorstwa. Strategię taką określa się jako montaż finansowy. Szczególnie ważna jest tu możliwość stosowania montażu finansowego, w którym bierze się pod uwagę starania o przyznanie środków pomocowych z Unii Europejskiej. Firmy, które chcą uzyskać wsparcie z funduszy strukturalnych, musza przygotować budżet projektu, a w dalszej kolejności określić strukturę kosztów kwalifikacyjnych. Firmy, które zamierzają się ubiegać o kredyt, muszą przygotować plan biznesowy przedsięwzięć projektowych. Kontrola i nadzór to istotne elementy związane z projektowaniem. Nadzór uwzględnia czynności sprawdzające, a także formułowanie zaleceń w zakresie korekty. Nadzorowaniem zajmują się rady nadzorcze, komisje rewizyjne, ciała kolegialne lub stanowisk kierownicze. W przypadku rozbudowanych struktur organizacyjnych konieczne jest precyzyjne rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych między poszczególne organy. W ramach nadzoru przeprowadza się różnego rodzaju przeglądy oraz nadzory korekcyjne i zapobiegawcze. Przeglądy polegają na przeprowadzaniu pomiaru parametrów lub charakterystyk badanego systemu, porównaniu stanu faktycznego ze stanem zadanym, przeprowadzeniu analizy przyczyn odchyleń od normy. Nadzór uwzględnia funkcję decyzyjną, która może doprowadzić system do założonego stanu. Aby nadzór był skuteczny, niezbędne jest spełnienia następujących zasad: • organy nadzoru muszą mieć zagwarantowaną autonomię decyzyjną, • wyniki pomiaru i badań analitycznych musza pociągać za sobą określone decyzje, • procedury nadzoru muszą być skuteczne ze względu na pracochłonności w wysokie koszty wykonania zadań pomiarowo – kontrolnych, • nadzór jakości powinien być zorganizowany w sposób racjonalny. Organizacja systemu kontroli powinna uwzględniać określenie dziedzin kontroli, wyznaczenie podmiotów kontrolujących, przygotowanie procedur oraz instrumentów kontroli. dziedziny kontroli należy rozumieć jako wszelkiego rodzaju obiekty i procesy, które podlegają badaniu. Dziedziny kontroli obejmują: kondycję ekonomiczno – finansową, techniki wytwarzania, rynek i marketing, politykę finansową, zarządzanie zasobami lidzkimi, organizacje procesu zarządzania projektami. Podmioty kontrolujące to kierownictwo i wyspecjalizowane jednostki organizacyjne. istotne znaczenie mają procedury oraz instrumenty kontroli. Obejmują one pomiar parametrów, ustalenie odchyleń między stanem faktycznym, a planowanym lub postulowanym, analiza oraz ocena realizacji wstępnych założeń. Ocenie mogą podlegać: poziom nowoczesności wyrobów, jakość wyrobów, poziom technologii, wartość majątku, efektywność projektów. Szczególnie istotne znaczenie ma controlling Jego celem jest przeprowadzenie korekt oraz nadzór nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Ideą controllingu jest „Zbudowanie logicznego systemu, który poprzez uporządkowane połączenie różnych elementów strukturalnych przedsiębiorstwa, biorących udział w działalności gospodarczej wyrażanej w przekroju finansowym, ekonomicznym, organizacyjnym oraz technicznym pomoże kadrze kierowniczej w podejmowaniu bardziej trafnych (wiarygodnych) decyzji o charakterze operatywnym i strategicznym.” W przedsiębiorstwach decyzje te dotyczą przede wszystkim obszaru finansowego, rzadziej restrukturyzacji produkcji czy całego przedsiębiorstwa. Można więc stwierdzić, że controlling jest sposobem myślenia i działania, które znajdują odzwierciedlenie w postaci procedur decyzyjnych realizowanych przez poszczególne komórki przedsiębiorstwa. Controlling rozumie się także jako: • „tworzenie i aktualizowanie architektury systemu planowania finansowego (rachunków finansowych), • konstruowanie mierników i wskaźników oceny finansowej przedsiębiorstwa, • przygotowanie informacji dla podejmowania decyzji finansowych”. Inne ujęcia controllingu to także system wzajemnie zależnych zasad, metod, technik, przedsięwzięć, które mają na celu pomoc wewnętrznemu systemowi kontroli i sterowania, i który jest zorientowany na osiągnięcie założonego wyniku”. W szerokim ujęcie controlling jest rozumiany jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli, informacji, który wspiera adaptację i koordynację całego systemu zarządzania. Najważniejszą kwestią w przypadku stosowania controllingu jest: • podanie celów strategicznych jednostki operacyjnej, • zaplanowanie ogólnych i szczegółowych zadań, • przyjęcie sposobów ich wykonania. Realizacja wskazanych wyżej działań umożliwi osiąganie większej efektywności przez podejmowane decyzje w przypadku funkcjonowania controllingu w jednostce organizacyjnej. J. Weber zwracał uwagę na trzy elementu controllingu: funkcje – controllingu rozumie się tu jako podsystem zarządzania przedsiębiorstwem, • realizacje funkcji – które mogą być wykonywane przez odrębne lub istniejące komórki, • obszar objęty controlingiem – zależy od tego, czy dotyczy tylko operatywnej części formy controllingu czy również jego części strategicznej. Zależność pomiędzy zarządzaniem a controllingiem warunkuje właściwe pełnienie funkcji zarządzania. Jednoznacznie określone funkcje pomiędzy zarządzaniem a controllingiem umożliwia silne związek pomiędzy nimi. Zamknięcie projektu stanowi istotny element projektowania. Zamknięcie projektu może się zakończyć przed upływem wyznaczonego czasu w przypadku niezadowalających wyników kontroli etapowej lub, gdy menadżer projektu ogłosi, że pomimo starań zespół nie jest w stanie osiągnąć założonego etapu lub celu projektu. Bez względu na przyczynę, projekt powinno się zamknąć w odpowiedni sposób. Dobrym rozwiązaniem jest zorganizowanie zebrania, na którym dokona się porównania założeń projektu z osiągniętymi celami. W prawidłowym podsumowaniu projektu powinny się znaleźć następujące działania: • opis uzyskanej wiedzy i doświadczeń na przyszłość, • informacje na temat trudności, które pojawiły się w czasie realizacji projektu, które mogą przynieść cenne wskazówki przy realizacji kolejnych projektów, • podkreślać osiągnięcia zespołu. Dokonując podsumowania projektu, powinno zdefiniować się napotkane projektu, pomijając opisy proponowanych rozwiązań, Te kolei najprawdopodobniej zostały już opracowane w ramach innych przedsięwzięć, w związku z czym praca nad nimi mogłaby być stratą czasu. W ocenie projektu istotna jest także jego ocena. Ocena powinna odpowiadać na pytanie, czy projekt osiągnął założony cel. Przedmiotem oceny powinien być tez czas realizacji, wydane środki. Wyniki oceny stanowią istotne źródło informacji, które może być przydatne do realizacji innych projektów, a czasami także generują one inny projekt. Gdy wyniki oceny są negatywne, niezbędna jest analiza przyczyn takiej sytuacji. Istnieje możliwość, że projekt został niewłaściwie wybrany i konieczne jest przygotowanie nowego. Ocena dotyczy również przebiegu projektu. Kontroli poddaje się budżet, co ma na celu sprawdzenie, czy pieniądze były prawidłowo wydawane i zgodnie z przyjętymi procedurami, czy wydatki zostały właściwie udokumentowane oraz czy środki były wydawane w sposób efektywny i rzetelny. Oprócz tego bada się także plan pracy oraz całość dokumentacji projektu. Wartościową praktyką jest organizacja ostatniego spotkania ze wszystkimi uczestnikami projektu, dokonanie oceny jego pracy, wręczenie nagród oraz podsumowanie projektu. Jego zamknięcie wiąże się z podjęciem różnego rodzaju czynności technicznych. Jeśli w czasie trwania projektu był kupowany sprzęt, niezbędne jest przeprowadzenie inwentaryzacji i przekazanie go do innych zastosowań. Zespól należy formalnie rozwiązać, a dokumentację skompletować i zarchiwizować. Praca nad projektem powinna zakończyć się sporządzeniem końcowego raportu, w którym zostanie on dokładnie opisany. ROZDZIAŁ II ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W drugiej połowie XX wieku zrealizowano szereg projektów znacząco dynamizujących rozwój zarządzania projektami. Stały się one fundamentem wiedzy i doświadczeń a jednocześnie zalążkiem technologicznej przemiany z której korzysta się obecnie. Wśród tych projektów lub ich rezultatów znajdują się: kolorowy telewizor wprowadzony na rynek w USA, program Polaris dla US – Navy zakładający budowę systemu przenoszenia pocisków balistycznych na amerykańskich łodziach podwodnych o napędzie atomowym, program Apollo opracowany przez NASA zakładający loty kosmiczne z lądowaniem na księżycu, europejski program kosmicznych rakiet nośnych Ariane, powstały w kooperacji niemieckiej, brytyjskiej i włoskiej myśliwiec Tornado, komputer osobisty IBM, Airbus A320, projekt Spacelab jako wspólne przedsięwzięcie NASA i Europejskiej Organizacji Badań Kosmicznych zakładające zbudowanie wielomodułowego laboratorium kosmicznego. Dzięki takim i innym projekt, podczas których stosowano i rozwijano różne metody zarządzania, z biegiem czasu uogólniano doświadczenia wypracowując instrukcje postępowania zalecane podczas realizacji różnych projektów. Metody te rozprzestrzeniły się na projekty prowadzone w bardzo wielu dziedzinach. 2.1. Pojęcie i istota zarządzania projektami Projekt jest specyficzną działalnością. Charakteryzuje ją wspomniana tymczasowość, niepowtarzalność jak również unikalność, złożoność, stopniowe doprecyzowanie ale przede wszystkim orientacja na cele. Cele projektu formułuje się we wczesnym etapie jego przygotowania. Na podstawie analizy problemu ukazuje się negatywne aspekty zastanej sytuacji, którą projekt ma poprawić. Analiza przedstawiona w formie diagramu nazywanego „drzewem problemów” w sposób uproszczony opisuje negatywną rzeczywistość definiując przyczyny zaistniałego stanu oraz mogące wystąpić następstwa nie podjęcia działań naprawczych. Odwrócenie sytuacji niekorzystnej na pożądaną poprzez przekształcenie „drzewa problemów” w „drzewo celów” prowadzi to do identyfikacji potencjalnych rozwiązań, poprawy sytuacji. Analiza problemów wyłania dane pozwalające na wyznaczenie celów projektu: produktowe, bezpośredni i ogólne. Na ich podstawie określa się środki jakimi należy się posłużyć realizując projekt a jednocześnie ocenia się jakie będą efekty ich zastosowania. Cele produktowe określają konkretne produkty, produkty cząstkowe, wyroby, usługi lub inne efekty, które dostarczone na etapie realizacji projektu przyczyniają się do osiągnięcia celu bezpośredniego czyli planowego projektu wraz z osiągnięciem jego celów. W formie trwałej korzyści uzyskanej wraz z zakończeniem projektu cel bezpośredni stanowi odpowiedź na potrzebę poprawy negatywnej sytuacji zidentyfikowanej na podstawie analizy problemów . Zarządzanie projektem to w najprostszym ujęciu prowadzenie działań zarządczych oraz umiejętne kierowanie jego parametrami tak, aby osiągnąć założone w nim cele. Działania prowadzone są w obszarze poszczególnych grup (uczestników projektu), jak również podstawowych jego parametrów. Ten model należy rozumieć w ten sposób – zwiększenie zakresu powoduje zwiększenie kosztów lub czasu; natomiast chcąc przyspieszyć projekt niezbędne jest zwiększenie kosztów albo zmniejszenie zakresu. Mówiąc inaczej, zarządzanie projektami polega na wykorzystaniu wiedzy z różnych obszarów, odpowiednich narządzi i technik, do dostarczenia zdefiniowanego wyniku prac (zakresu) w wyznaczonym czasie i przy założonym budżecie. Aby wybrać jedną rzecz, która najlepiej wyróżnia projekt i pracę projektową, to z pewnością będzie to idea, zgodnie z którą każdy projekt wymaga nieustannego dokonywania oceny pod względem celowości jego dalszej realizacji. W momencie, gdy jego prowadzenie przestaje być uzasadnione biznesowo, musi on zostać zatrzymywany i przeanalizowany od początku. Niestety w praktyce częściej „zaklina się rzeczywistość” i brnie w koszty, niż akceptuje pewien poziom strat i zamyka projekt, który stracił rację bytu i dalsze jego prowadzenie jest bezzasadne. . 2.2. Etapy zarządzania projektami (uruchomienie, planowanie, realizacja, zamknięcie) Generalna zasada zarządzania projektem jest taka, że większość projektów można realizować według powtarzalnego schematu (cyklu życia projektu), obejmującego podobne fazy i etapy. I to był trafny wniosek, ale jednak w tej materii nie osiągnięto jednoznacznego konsensusu, co do jednej, uniwersalnie obowiązującej i słusznej a także optymalnej ścieżki pracy projektowej. Każda metodyka zarządzania projektami ma swój podział oraz własne nazewnictwo dla poszczególnych etapów, działań w ramach nich wykonywanych, i ich rezultatów (tzw. produktów). Główny podział całego procesu zarządzania projektem podzieliłem na 3 główne fazy – zwane: przygotowawczą, wykonawczą oraz zamknięcia. Faza przygotowawcza projektu ma charakter koncepcyjny i organizacyjny, planowane są w ramach niej przyszłe prace oraz podejmowane są działania, które umożliwią późniejszą sprawną realizację fazy wykonawczej. Z poziomu fazy przygotowawczej można wyróżnić dwa etapy: inicjowanie projektu oraz definiowanie projektu. Inicjowanie projektu obejmuje cały okres od pierwszych analiz (gdy nawet nie wiadomo, że powstanie jakiś projekt) po wstępne określenie celu i zakresu nowego projektu. Część projektów tworzy się z przypadku, a część w wyniku analiz potrzeb przedsiębiorstwa, które to potrzeby mogą wynikać z zaobserwowanych wewnątrz firmy obszarów nieefektywności, lub też z analiz rynkowych, wskazujące kierunki rozwoju, dzięki którym możliwe jest zdobycie przewagi konkurencyjnej. Po pojawieniu się pomysłów przystępuje się do ich precyzowania – wstępnie spisuje się zakres projektu, w przybliżeniu określa się niezbędne nakłady i czas, a wszystko to wzbogaca się o argumenty uzasadniające rozpoczęcie projektu (tzw. uzasadnienie biznesowe). Bo jak wiadomo, co innego jest wpaść na pomysł, a co innego potrafić go sprzedać w organizacji. Bez umiejętności przekonania do swoich propozycji (sprzedawanie korzyści, ewentualnie prezentowanie negatywnych skutków zaniechania prac), trudno jest kogokolwiek zachęcić do jakiegokolwiek wysiłku. Na końcu tego etapu następuje przyjęcie lub odrzucenie zgłoszonej inicjatywy. W wielu przypadkach zdarza się też, że pomysł na projekt wraca do jego autora celem uszczegółowienia niektórych punktów, lub też z zadaniem opracowania go od początku, ale przy innych założeniach. Definiowanie projektu to kolejny etap, który uszczegóławia wymagania i zakres projektu, a także opisuje dokładnie cele całego przedsięwzięcia. Elementem towarzyszącym tym pracom jest powstawanie rozlicznych analiz, w tym m.in.: oceny ryzyka, analizy kosztów i korzyści, analizy konkurencji, tworzy się alternatywne scenariusze rozwiązań, specyfikacje wymagań. Oczywiście zakres i dokładność powstających opracowań są uzależnione od czasu, który został przewidziany na ten etap. Projekt można byłoby definiować w nieskończoność, a i tak wiele jego elementów ciągle pozostawałoby nieokreślonych. Nie wszystko da się przewidzieć i zaplanować, dlatego niektóre elementy muszą zostać odłożone do sprecyzowania już na poziomie wykonawczym (ale, co do zasady, powinno być ich jak najmniej). Celem jest, aby na tym etapie projektu powstał dokument, który w dość szczegółowy sposób opisuje zakres prac i przewiduje ich koszty. Pod tym dokumentem podpisuje się ostatecznie kierownik projektu, i to on później tłumaczy się z „odchyleń” przed sponsorem. Podczas definiowania projektu rozpoczyna się proces analizy ryzyka, który odgrywa strategiczna rolę i trwa przez cały okres trwania projektu. A czym jest ryzyko? Ujmując to najkrócej, ryzyko to niebezpieczeństwo wystąpienia zdarzeń, które mogą doprowadzić do nieosiągnięcia zamierzonego celu projektu. Na łączne ryzyko projektu mogą składać się elementy: rynkowe (np. wzrost cen), organizacyjne (kłótnie, niezrozumiałe zachowania członków zespołu), kadrowe (odejścia lub niemożność znalezienia osób o odpowiednich kompetencjach), techniczne (awarie, przestoje, nieoczekiwane trudności z implementacją), finansowe (ograniczenie budżetu projektu), itd. Na poziomie definiowania projektu ma miejsce identyfikacja i szacowanie ryzyka, później, tj. podczas fazy wykonawczej, pracuje się już nad ograniczeniem efektów niepożądanych. Nie da się zapanować nad wszystkimi zagrożeniami. Ale wybiegając myślami w przód i podejmując odpowiednie kroki można zminimalizować negatywne efekty ich wystąpienia. W trakcie definiowania projektu od prac koncepcyjnych przechodzi się stopniowo do konkretów – powoływany jest kierownik projektu, wyznaczany sponsor, interesariusze, organizowany jest zespół projektowy, tworzony jest plan prac (harmonogram projektu , podział zadań oraz planowane jest zapotrzebowanie na poszczególne zasoby wymagane w ramach projektu (te ludzkie, te materiałowe, te finansowe). Określa się również : • krytyczne elementy projektu, których realizacja ma decydujące znaczenie dla osiągnięcia celów projektu ( jakościowych, czasowych, kosztowych) oraz • kamienie milowe, czyli najważniejsze zdarzenia kontrolne wieńczące pewien etap prac. W tym etapie wyszukuje się też potencjalnych dostawców oraz ustala się z nimi warunki współpracy, tak, aby w momencie podjęcia decyzji o realizacji projektu móc jak najszybciej podpisać umowę i przystąpić do prac. Przed przejściem do następnej fazy wszystkie podjęte ustalenia wymagają zatwierdzenia na odpowiednim szczeblu – co nie rzadko zajmuje tyle samo czasu, co wszystkie wcześniejsze czynności. Definiowanie projektu kończy się decyzją o przejściu, lub nie, do fazy wykonawczej. Zdarzają się też firmy, gdzie większość koncepcji projektów trafia do szuflady i ginie na wiele miesięcy; lub na zawsze, z nie do końca wiadomych powodów. W momencie końcowej akceptacji dokumentacji projektowej – kierownik projektu powinien znać dokładnie cele, które zostały przed nim postawione. Generalnie to w jego interesie jest, żeby sprecyzować wszystkie zapisy w taki sposób, aby podczas późniejszego rozliczania projektu nie było żadnych nieporozumień. Rezultat projektu powinien być mierzalny, przypisane powinny być do niego wartości, które określą, czy jest on na pewno tym, co zostało pierwotnie założone. Przykładowo dla projektu wdrożenia aplikacji „X” w przedsiębiorstwie takim miernikiem może być – liczba awarii lub błędów zgłoszonych w ciągu pierwszego miesiąca, ilość przeszkolonych z obsługi osób, stopień wykonania założonej wcześniej listy kontrolnej. Kolejny etap to faza wykonawcza projektu polega na realizacji kolejnych punktów z opracowanego wcześniej harmonogramu prac. Od tego momentu zaczynają się tak naprawdę prawdziwe problemy. Koncepcja prowadzenia projektów narodziła się z tego, że w praktyce mało rzeczy jest realizowanych zgodnie z wcześniejszymi planami. Przeróżne czynniki, które pojawiają się nie wiadomo skąd, powodują, że prowadzenie prac zgodnie z harmonogramem wymaga nie lada wysiłku, lub też wszystkie początkowe założenia trzeba często korygować. Stąd też w fazie wykonawczej istotą zarządzania projektem jest realizowanie cyklicznych działań kontrolno-koordynacyjnych. Zadaniem kierownika projektu jest planowanie i kontrolowanie zadań, a przy tym dbanie o to, aby prace przebiegały efektywnie. W przypadku złożonych projektów, przy których pracuje kilka lub kilkanaście zespołów, umiejętność skutecznego koordynowania prac nabiera niebagatelnego znaczenia. Zazwyczaj tylko kierownik projektu dysponuje pełną i aktualną wiedzą odnośnie tego, „co”, „kto” i „kiedy” ma zrobić. Jedne terminy ograniczają drugie, czasami można sobie pozwolić na pewną elastyczność czasową, a czasami nie. Często zdarza się tak, że konkretne zasoby ludzkie są przypisane wyłącznie do pewnej daty. W momencie, gdy nie będą mogły „one” zacząć pracy, przykładowo na skutek nieotrzymania rezultatu prac innego zespołu, wtedy kolejny moment dostępności tych „zasobów” może odwlec się w czasie. I opóźnienie projektu gotowe. Bieżącej kontroli przez kierownika projektu musi podlegać niemal wszystko, w tym m.in.: • terminowość, • wykorzystanie zasobów, • jakość realizacji (stopień odstępstwa od norm, zdefiniowanych parametrów), • koszty, • zidentyfikowane ryzyka. Tylko śledząc wszystkie parametry projektu, można szybko wykryć odchylenia i podjąć działania korygujące, zanim staną się one poważnym zagrożeniem dla projektu. Na prace czysto projektowe nakładają się również obowiązki raportowe. W zależności od przyjętej metodyki, dokumentacji projektowej może być więcej (Prince) lub mniej (metodyki Agile). Oprócz umiejętności twardych, na tym etapie dochodzą do głosu także tzw. miękkie kompetencje kierownika projektu, tj.: łatwość komunikacji, skuteczne motywowanie, rozwiązywania problemów w zespole. Faza wykonawcza kończy się zwykle testami akceptacyjnymi, które poprzedzają odbiór projektu. Zamknięcie to ostatnia faza projektu – w jej trakcie następuje odbiór projektu przez sponsora (zamawiającego). Kierownik rozlicza projekt i przygotowuje odpowiednie sprawozdania, np.: zestawienie rzeczywistych kosztów vs budżet, protokoły odbioru prac (w tym zdarza się, że są to „warunkowe odbiory” uzależnione od spełnienia przez dostawcę lub dostarczony produkt określonych wymagań). W tym etapie kończy się też pewne działania rozpoczęte wcześniej, a które nie obarczone są już ryzykiem, jak na przykład realizacja szkoleń użytkowników, lub też przygotowanie instrukcji, objaśnień, końcowej dokumentacji technicznej wdrożonych rozwiązań. Zdarza się, że przed podjęciem decyzji o zakończeniu projektu wymagane jest przez Biuro projektów opracowanie raportu z jego realizacji. Później następuje już tylko faza wdrożenia realizowanego projektu (inwestycji, projektu informatycznego, społecznego). Dopuszcza się również odstępstwa od przyjętych procedur, jednak zachowując główny schemat ideowego zarządzania Pozwala to stosować wypracowane metody zarządzania projektami o charakterze uniwersalnym, które po drobnych modyfikacjach można adoptować do każdego rodzaju projektu Według kryterium specyfiki danego projektu wyodrębnia się ponadto projekty informatyczne, oraz tzw. projekty europejskie realizowane z ze środków pomocowych .W przypadku projektów informatycznych ich wydzielenie z głównego nurtu zarządzania projektami polega na dokonaniu modyfikacji tradycyjnej metody tak aby podzielić je na projekty usprawniające pracę oraz projekty wytwarzające oprogramowanie . Widać tu, że projekty można również sklasyfikować, ze względu na dziedziny życia gospodarczego. 2.3. Identyfikowanie ryzyka w zarządzaniu projektem. Każdemu przedsięwzięciu nieodłącznie towarzyszy pewien stopień niepewności. Mimo posiadania bardzo starannie opracowanego planu nigdy nie można być w pełni przygotowanym i kontrolować wszystko, co może się zdarzyć podczas realizacji. Trzeba stale mieć na uwadze różne czynniki ryzyka mogące pojawić się w trakcie realizowania inwestycji, projektu tak aby nie dopuścić do wystąpienia niepomyślnych zdarzeń. Z kolei gdy one nastąpią, należy minimalizować ich ujemne skutki. Jeśli projekt nie będzie należycie zabezpieczony przed zagrożeniami, to ryzyko ich wystąpienia się zwiększy wskutek zaniechania działań zapobiegawczych, a skutki okażą się poważniejsze od przewidywanych. Kierownictwo projektu wraz z zespołem znajdzie się zatem w sytuacji, w której będzie zmuszone reagować na ujemne w skutkach zaszłości, choć byłoby lepiej wcześniej podjąć kroki mające im zapobiec lub zredukować do minimum ich negatywny efekt. Metodyka PRINCE2, określa ryzyko jako brak pewności co do uzyskania pożądanego wyniku Natomiast zarządzanie ryzykiem ujmuje jako umiejętność panowania nad ryzykiem w sytuacji zagrożenia projektu i utrzymania go na akceptowalnym poziomie Specyfika różnych przedsięwzięć, a więc np. ich unikalność i wieloaspektowość, powodują, że niepewność (a więc ryzyko) stanowi ich nieodłączną część. Poziom tej niepewności nie zawsze jest taki sam, różni się w zależności od rodzaju przedsięwzięcia, sposobu prowadzenia i wielu innych aspektów. Należy pamiętać, że nawet w przypadku tzw. bezpiecznych przedsięwzięć, gdzie ryzyko jest niskie, poziom ryzyka nie spada do zera. Niniejszy podrozdział chciałbym w całości poświęcić sposobom radzenia sobie z ryzykiem w projektach ze szczególnym uwzględnieniem narzędzi i technik, których można użyć zarówno w małych jak i dużych projektach. . Zarządzanie ryzykiem jest obszarem zarządzania projektami odpowiedzialnym za identyfikację ryzyka, szacowanie poziomu ryzyka, a także planowanie postępowania. Chociaż zarządzanie ryzykiem przedstawia się jako ciąg odrębnych czynności, to w rzeczywistości jest to proces cykliczny powtarzający się wielokrotnie w trakcie realizacji przedsięwzięcia. Przystępując do planowania przedsięwzięcia należy ustalić główne rodzaje zagrożeń i przyjąć margines rezerwy środków na nieprzewidziane koszty. Inne rodzaje ryzyka ujawnią się w toku inwestycji. Proces ten jest nieco zbliżony do cyklu opisanego modelem koła Deminga, który składa się z kolejnych występujących po sobie w logicznym porządku zadań. W dalszej kolejności zagrożenia poddawane są ocenie z uwzględnieniem możliwych reakcji na ich wystąpienie, takich jak unikanie, redukowanie, przeniesienie, akceptacja, plan rezerwowy, wykorzystanie, wzmocnienie, odrzucenie, współdzielenie, które wykorzystuje się jako możliwe działanie zapobiegawcze do walki z ryzykiem. Gdy w projekcie występuje ryzyko należy dobrać reakcję na nie stosowną do ryzyka oraz wprowadzić w życie działanie, z użyciem odpowiednich i zaplanowanych zasobów. . W praktyczny sposób zobrazować ryzyko możemy na przykładzie inwestycji budowlanych realizowanych na potrzeby np. Euro 2012. Zgodnie z powszechną informacją, przyczyną wielu ich niepowodzeń był problem wzrostu cen materiałów budowlanych, który spowodowany był sprzyjającą koniunkturą na rynku sprzedaży oraz wzrostem popytu. Fakt, że inwestycje były realizowane w dłuższej perspektywie czasowej czynnik ten był bardzo znaczący i miał ogromy wpływ na powodzenie wielu projektów. Wystarczyło tylko w momencie podpisania umowy uwzględnić zakres zmiany cen, powyżej której chociaż część odpowiedzialności przechodzi na inwestora. Ibidem str110, 111. Ryzyka mogą stanowić zagrożenie dla projektów, są jednak tzw. ryzyka akceptowalne. Zdarza się tak w przypadku, gdy wynikające z nich korzyści przewyższają lub równoważą zagrożenia. Ryzyko może być zagrożeniem ale także szansą dla danego projektu, tak jak poziom tolerancji dla ryzyka bywa różny. Standard (PMBOK) Project Management Body of Knowledge - zbiór dobrych praktyk w zarządzaniu projektami przedstawia zarządzanie ryzykiem poprzez następujące procesy (PMI, 2008): • planowanie zarządzania ryzykiem • identyfikacja czynników ryzyka • analiza poziomu ryzyka • monitorowanie i kontrolowanie poziomu ryzyka Planowanie zarządzania ryzykiem to szereg czynności, które mają za zadanie zaplanowanie, przygotowanie i zorganizowanie procesu zarządzania ryzykiem pozwala on na podjęcie działań, których celem jest izolowanie, zmniejszenie lub wyeliminowanie ryzyka, jak również określenie rezerw czasowych i budżetowych, które mogą posłużyć do skutecznego planowania procesu zarządzania ryzykiem. to (PMI, 2008) : • deklaracja zakresu projektu • plany zarządzania kosztami • czynniki środowiskowe prowadzonej działalności • aktywa procesów organizacyjnych Według standardu według standardu PMBOK plan zarządzania ryzykiem powinien składać się z (PMI, 2008): • metodyki określającej sposoby podejścia, narzędzia i źródła danych, które posłużą do zarządzania ryzykiem; • opis ról i obowiązków wszystkich zespołów zarządzających ryzykiem; • budżet projektu, kwotę wyznaczoną na zarządzanie ryzykiem wraz z opisem procedur wykorzystania rezerw projektowych; • listę terminów, które określają cykliczność przeprowadzania związanych z zarządzaniem ryzykiem; • system identyfikacji i oceny ryzyka; • katalog prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka, wraz z opisem kiedy podjęte powinny być działania związane z zaistniałym ryzykiem; • progów akceptacji ryzyka przez interesariuszy; • proces śledzenie ryzyka w czasie realizacji projektu Identyfikacja czynników ryzyka jest procesem odpowiada za rozpoznanie i zidentyfikowanie ryzyk wpływających na dany projekt oraz opisanie ich poszczególnych cech. W wyniku tych działań powstaje rejestr ryzyka. Jest to proces ciągły dlatego w celu właściwego określenia ryzyka trzeba właściwie zidentyfikować jego potencjalne czynniki. Proces identyfikacji ryzyka w metodyce PMBOK może być wspierany wieloma narzędziami i technikami. Do najważniejszych z nich należą (PMI, 2008): • przegląd dokumentacji to pierwszy krok w tym procesie. Zespół zajmujący się zarządzaniem przegląda dokumentację oraz analizuje plany i założenia projektu celem wyszukania potencjalnych zagrożeń; • techniki gromadzenia informacji o źródłach zagrożeń: burza mózgów, technikę delficką, ankiety, kwestionariusze, a także analizę przyczyn źródłowych; • przegląd list kontrolnych wykorzystując narzędzia na podstawie danych historycznych; • analizę założeń projektowych w celu identyfikacji ryzyka powstałego na skutek niedokładności, niespójności i nie kompletności założeń; • zastosowanie technik opartych na diagramach symptomów ryzyka (diagram Ishikawy, schematy blokowe systemu lub procesu, diagramy wpływów); • analiza SWOT, badanie pod kątem atutów, słabości, szans i zagrożeń; • opinie ekspertów identyfikujących ryzyka, jednak wówczas należy uwzględnić subiektywizm ekspertów. W wyniku użycia jednej z powyższych, lub kilku metod otrzymujemy rejestr ryzyka. Rejestr taki składa się z listy klasyfikacji poziomów ryzyka oraz przyczyn źródłowych, obszarów koncentracji ryzyka oraz trendów powstałych z rezultatów jakościowej analizy ryzyka. Kolejnym elementem procesu jest analiza jakościowa. Elementami składowymi jej są informacje z planu zarządzania ryzykiem, rejestru ryzy, który jest wynikiem procesu rozpoznawania ryzyka, deklaracji zakresu projektu oraz aktywów procesów organizacyjnych. Wynikiem tego procesu jest zaktualizowany rejestr ryzyk, wykorzystany w procesie rozpoznawania ryzyka. Analiza jakościowa jest również procesem ciągłym. Kolejnym elementem jest analiza ilościowa, oparta na danych liczbowych, często poprzedzona analizą jakościową. Bada ona wpływ ryzyka na cele projektu oraz określa potencjalne skutki wystąpienia danego ryzyka Wyniki tejże analizy, analogicznie jak w poprzednich instrumentach, posłużą do zaktualizowania rejestru ryzyk, stanowiąc wkład do procesu rozpoznawania ryzyka. Bardzo ważnym elementem jest również planowanie reakcji na ryzyko, wpływa to istotnie na podniesienie lub obniżenie poziomu ryzyka,. Działania towarzyszące temu, należy tak planować aby niwelowały powstające zagrożenie, przy zachowaniu przyjętego harmonogramu i budżetu projektu. Proces mający na celu skupienie wszystkich działań, które mają na celu minimalizację zagrożeń oraz wzrost szansy na sukces projektu to- planowanie reakcji na ryzyka. Właściwe prowadzenie tego procesu powinno prowadzić do spadku poziomu ryzyka, jednocześnie bez wpływu na budżet i przyjęty harmonogram projektu. Zgodnie z procedurami w tym procesie stosuje się następujące strategie: • strategie dla ryzyk niekorzystnych (zagrożeń), unikanie, przeniesienie, łagodzenie, akceptację, które mogą być stosowane zarówno w przypadku zagrożeń jak i szans; • strategię dla ryzyk korzystnych (szans, m.in. podjęcie, udostępnienie, wzmocnienie, akceptację, która może być stosowana dla zagrożeń jak i szans); • strategie reakcji warunkowych • opinie ekspertów Rozdział III Zarządzanie projektami na przykładzie Spółki PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. 3.1 Metody badawcze W dzisiejszych czasach organizacje napotykają bardzo często na turbulentne otoczenie, spore ograniczenia środków oraz skróceniem czasu w jakim wytwarza się nowe produkty i usługi, dlatego decydują się na wykorzystanie sprawdzonych i uporządkowanych metodycznie rozwiązań z zakresu zarządzania projektami. W miarę wzrostu popularności podejścia projektowego podejścia powstało wiele metod skupiających się na tym zagadnieniu, należą do nich między innymi: • PMI (ang. Project Management Institute) jest największą międzynarodową organizacja zrzeszającą kierowników projektu (ang. project manager, PM). Project Management Instytut powstał w 1969 w Pensylwanii w USA jako stowarzyszenie non prof

Mojej pracy dyplomowej nie chce puścić program anty/plagitowy. Potrzebuję pilnej pomocy, ponieważ poprawiam prace po omacki i dalej jest plagiat. Nie mam niestety żadnego raportu. Czy jest szansa na poprawienie takiej pracy w trybie pilnym. Jaki byłby tego koszt..??!

Witam mam do poprawy pracę na prawie 80 str. jaka była by cena za taką usługę i czas realizacji?

Nie tylko poprawiam błędy ortograficzne, interpunkcyjne, gramatyczne, składniowe, stylistyczne, lecz również podkreślam powtórzenia, podpowiadam, czym je zastąpić redaguje tekst i pomagam przy konstrukcji pracy. Ubieram Twoje myśli w słowa, które odpowiadają stylowi prac. Zapewniam poprawność, rzetelność, terminowość oraz niską cenę. Nie zwlekaj sprawdź swoją pracę przed oddaniem!!! Kontakt; poprawa-plagiatu@wp.pl

Chciałbym wam zaprezentować działanie programu anty plagiat Jest to program przeznaczony na komputery z systemem Windows który umożliwia dokładne sprawdzanie różnego rodzaju tekstów czy nie zostały wykorzystane na innych stronach internetowych. Programem można sprawdzać dowolną ilość tekstów zarówno mogą to być artykuły, prace dyplomowe. Wyszukane zdania które są plagiatem program podkreśla na czerwono i podaje linka gdzie znaleziono plagiat oraz całkowity procent splagiatowanych tekstów. Zapraszam do obejrzenia filmiku instruktażowego youtube com/watch?v=TWxQZrZMU2U więcej o programie oraz pełną wersje można zakupić na stronie antyplagiat net albo krócej jak np.Jeśli ktoś potrzebuje sprawdzić plagiat tekstu polecam stronę antyplagiat net Chciałbym wam zaprezentować działanie programu anty plagiat Jest to program przeznaczony na komputery z systemem Windows który umożliwia dokładne sprawdzanie różnego rodzaju tekstów czy nie zostały wykorzystane na innych stronach internetowych. Programem można sprawdzać dowolną ilość tekstów zarówno mogą to być artykuły, prace dyplomowe. Wyszukane zdania które są plagiatem program podkreśla na czerwono i podaje linka gdzie znaleziono plagiat oraz całkowity procent splagiatowanych tekstów. Zapraszam do obejrzenia filmiku instruktażowego youtube com/watch?v=TWxQZrZMU2U więcej o programie oraz pełną wersje można zakupić na stronie antyplagiat net albo krócej jak np.Jeśli ktoś potrzebuje sprawdzić plagiat tekstu polecam stronę antyplagiat net

Zapraszam to przetestowania programu antyplagiatowego pozwala on na sprawdzanie różnych tekstów typu prace dyplomowe, artykuły. Sprawdza wszystkie zdania w tekście czy któreś z nich nie jest plagiatem następnie podkreśla na czerwono zdania w których znalazł plagiat i określa procentową ilość plagiatu. Program pobierzesz na stronie antyplagiat.net Filmik instruktażowy youtube.com/watch?v=TWxQZrZMU2U&feature=youtu.be

Chcial bym poprawic wynik z antyplagiatu

Nie tylko poprawiam błędy ortograficzne, interpunkcyjne, gramatyczne, składniowe, stylistyczne, lecz również podkreślam powtórzenia, podpowiadam, czym je zastąpić redaguje tekst i pomagam przy konstrukcji pracy. Ubieram Twoje myśli w słowa, które odpowiadają stylowi prac. Zapewniam poprawność, rzetelność, terminowość oraz niską cenę. Nie zwlekaj sprawdź swoją pracę przed oddaniem!!! Kontakt; poprawa-plagiatu@wp.pl

Zdecydowanie oddawanie pracy bez sprawdzenia czy jest w niej plagiat jest obarczone dużym ryzykiem. Przekonałam się o tym na własnej skórze Za drugim razem sprawdziłam pracę program antyplagiat.net.pl który pozwolił mi wyszukać wszystkich splagiatowanych tekstów (nawet tych popełnionych nieświadomie) i jest ok :)

Pewnie można oszukać każdy program, jednak poprawa nawet przepisanego tekstu z książki przez zmienię fraz nie jest prosta i nie oznacza oszukania plagiatu, a z tego tekstu takie wnioski można wysnuć.

Często słyszy się, że studenci przepisują swoje prace. Ja jestem na trzecim roku kierunku transport i logistyka na lubelskiej Wyspie. Swoją pracę inżynierską będę przygotowywał w przedsiębiorstwie, w którym byłem na stażu. To będzie praca bardzo praktyczna, związana z poprawą obsługi magazynu. W takiej sytuacji nie ma mowy o plagiacie. Uważam, że gdyby prace licencjackie, inżynierskie i magisterskie miały wymiar praktyczny, to problem plagiatów sam by zniknął. W Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie na kierunkach inżynierskich to już jest prawie norma.